Возможно ли России стать на путь модернизации, не победив коррупции? Кто или что является главным врагом малого бизнеса? Станем ли мы когда-нибудь «кремниевой долиной»? На вопросы специально для E-xecutive отвечает проректор ИМИСП, директор программы «Executive MBA «Стратегия» Федор Рагин.
E-xecutive: Возможно ли в РФ стать на путь модернизации, не победив коррупции? Кто кого? И когда?

Федор Рагин: Я думаю, что, по крайней мере, в обозримой перспективе победить коррупцию в России не удастся. Что касается помех модернизации, то коррупция их, безусловно, создает. Но нужно понимать, во что может превратиться модернизированная Россия. На мой взгляд, она никогда не станет «кремниевой долиной». Но Россия может стать страной, которая будет гармонично встроена в международное разделение труда, где мы займем несколько нижних отраслевых ярусов – добычу и передел сырья. Это основной источник нашего богатства на длительный период времени.

Мы можем модернизировать, наращивать степень передела этого сырья, создавая, таким образом, точки роста, но hi-tech-страной мы не станем. Мы можем фрагментарно – нишево – демонстрировать успехи вплоть до нобелевских премий, но, я повторюсь, «кремниевой долиной» нам не стать. Из-за непреодолимой отсталости в hi-tech секторе, из-за необъятных природных ресурсов, которыми мы располагаем, и, конечно, из-за коррупции, не позволяющей развернуть страну в сторону высоких технологий. Однако, на мой взгляд, модернизации в сырьевых и перерабатывающих секторах коррупция замедляет, но не отменяет ее.

E-xecutive: Малый бизнес в РФ – 12% ВВП, в других странах – 30-50% ВВП. Кто или что главный враг малого бизнеса в России?

Ф.Р.: Почему-то мне кажется, что 12% – это очень завышенный показатель. Реальная цифра, думаю, ниже. И динамика отрицательная. Главный враг малого бизнеса в России – чиновники. Не в том смысле, что они рэкетируют малый бизнес, нет. Чиновничество – государство, как наниматель и работодатель – сегодня является более привлекательным для людей, нежели предпринимательство, собственный бизнес. Пристроиться на госслужбу или в госкорпорацию для большинства, увы, предпочтительнее, чем свободный путь независимого развития. Меня это чрезвычайно огорчает. И единственное, что можно сделать в этой ситуации – снизить государственное присутствие в экономике, в повседневной жизни. Нужен управляемый слом менталитета, разворот в сторону либерального мышления, не только и не столько политического, сколько экономического. Детям еще в школе нужно объяснять, что такие ценности, как личная свобода, достоинство, бизнес, который ты сделал своими руками, выше, чем государственная опека, и что «зарабатывать» - куда лучше, чем «получать».

E-xecutive: Предприниматель в общественном сознании россиян: друг или враг? Что говорят ваши слушатели? Легко ли быть предпринимателем в стране «левых убеждений»?

Ф.Р.: Если говорить о взаимоотношении бизнесменов с обществом, то в Санкт-Петербурге, в Москве и других крупных городах, заметного конфликта, на мой взгляд, нет. Идейную антипатию к предпринимателям здесь демонстрируют маргиналы. Противостояние естественно, однако, на периферии, там, где развитие инфраструктуры невысоко, где мышление архаично. Тот, кто всерьез полагает, что «предприниматель» – это синоним слов «вор» и «негодяй», - человек с рабским мышлением, к тому же невежественный. Если говорить о Северной столице, Москве или об ИМИСП и наших слушателях, то здесь своя среда, которая несколько отличается в симпатичную мне сторону. Человек, который владеет своим бизнесом и «сделал себя» своими руками – это человек, достойный уважения.

E-xecutive: Насколько разные слушатели в ИМИСП: насколько сильно группа отличается от группы, поток от потока?

Ф.Р.: Отличия есть, но они носят эволюционный характер, а потому проявляются медленно. Они связаны с тем, что меняются запросы. В начале 90-х людям необходимо было понять, как организовать свое дело в принципе, что такое цепочка создания стоимости, организационный дизайн... По мере структурирования компаний увеличивался спрос на программы, обучающие бухгалтерии и финансам в широком смысле. Затем спрос переходил на управление человеческими ресурсами. По крайней мере, таковы наши наблюдения за рынком. Парадигма меняется раз в пять-шесть лет. Мы эти изменения стараемся отражать, меняя приоритеты в нашем продуктовом портфеле.

E-xecutive: Что первично: формирование группы или формирование запроса слушателей? На какой стадии ректорат создает дизайн учебной программы: когда группа еще не набрана, или когда она уже приступила к занятиям?

Ф.Р.: Объявление о наборе слушателей по какой-либо программе на нашем веб-сайте является публичной офертой, за которую мы отвечаем. Это значит, что дизайн программы уже сделан, бюджет уже существует и цены взяты не с потолка. Мы сначала «делаем» программу, а уж потом продаем. Наши программы не возникают «по мере комплектования групп».

Опираемся ли мы на запросы слушателей? И да, и нет. Человек, который еще не учился, не всегда может сформулировать, что конкретно ему нужно. Мы изучаем спрос в контексте своих компетенций. Это значит, что сначала мы идем от себя к рынку и смотрим, что мы можем предложить в свете изменяющихся потребностей, а затем возвращаемся к своим ресурсам и делаем программу.

E-xecutive: Вы изучали мотивацию слушателей? Какие мотивы приводят слушателей в ИМИСП?

Ф.Р.: Я, как один из директоров программ ИМИСП, могу сказать, что у нашей аудитории мотивы получения государственного диплома и формального статуса сегодня находятся внизу списка. Люди приходят в ИМСП по очень понятным причинам – они ищут ответ на вопросы: «Где взять знания, нужные для ведения бизнеса?» и «Как применить эти знания на практике?» Мотивы карьерного роста тоже присутствуют, но не главенствуют. Сегодня наш слушатель часто рассматривает альтернативные стратегии своего развития по окончании программы: я могу делать карьерный рост в компании, и я могу вести собственное дело. Такое мышление, пожалуй, типично для сегодняшних наших слушателей.

E-xecutive: Как развивается портфель программ ИМИСП? Каков жизненный цикл проекта? Он тоже проходит стадии BCG?

Ф.Р.: У нас есть программы, дизайнерски сделанные в 90-х годах, которые и сегодня существуют под прежними брендами. Однако, их внутренне содержание абсолютно другое. Поэтому, строго говоря, их нельзя назвать «дойными коровами». Если я, например, заглядываю в собственные слайды образца 1997 года, то практически не нахожу того, чтобы я хотел сказать сегодня. Даже если сравнить программы 2007 и 2009 годов, 2/3 контента будет иным. Содержание программ – пропорции дисциплин, преподаватели, слайдовый материал, примеры и кейсы – меняются постоянно.

Если графически представить портфель программ ИМИСП, то в нем будет ядро и два концентрических круга. Ядро – это брендированные большие и сложные программы, которые живут своей внутренней жизнью. Ближний круг – это программы повышения квалификации, профессионального развития, состав которых обновляются примерно раз в полгода. Быстрее всего трансформируются программы внешнего круга. Они легкие, компактные, создаются на злобу дня.

E-xecutive: А каким должно быть содержание стратегического менеджмента в условиях викиномики? Или викиномика – это вообще не для России?

Ф.Р.: Викиномика реальна. Существует «Викимарт» – отечественная компания, работающая в Москве и расширяющаяся в регионы, и это в чистом виде викиномический бизнес. Россия ничем не отличается от других стран – проникновение Интернета огромно, социальные сети создают принципиально новые возможности, которые уже трансформируются в реальный бизнес.

Что касается содержания стратегического менеджмента, то в 2011 году концептуально стратегический менеджмент как дисциплина отчасти сохраняет подходы 2005 года, но явно расширяется в сторону концепта «Blue Ocean Strategy» - что естественно для развивающейся вокруг нас викисреды.

E-xecutive: Каким образом в ИМИСП расставлены приоритеты: школа – the first, преподаватель – thesecond? Или наоборот?

Ф.Р.: Что важнее: преподаватель, имя которого гремит на весь мир, или бренд бизнес-школы? Такая коллизия всегда существует. В ИМИСП, на мой взгляд, сложилась и функционирует система, которая управляет конфликтом интересов. Говоря кратко, сначала ИМИСП помогает преподавателю сделать имя, а потом использует имя преподавателя для продвижения собственного бренда.

E-xecutive: Должны ли преподаватели одной программы работать «ансамблем»? Или «ансамблевость» автоматически обеспечивается дизайном программы?

Ф.Р.: И да, и нет. Лет 15 тому назад в бизнес-образовании возникла мода на кросс-дисциплинарность. Стали возникать программы, которые не были комбинацией традиционных дисциплин. Эти синтетические программы требовали «ансамблевости» как на стадии дизайна, так и в аудиторной работе. И все-таки, на мой взгляд, кросс-дисциплинарность уступает место традиционному делению на предметы. Просто число этих предметов возросло. На стадии дизайна программы кооперация нормальна и необходима. Преподавателям нужно согласовать переходы от дисциплины к дисциплине, разделить смежные территории или, наоборот, где-то их объединить.

E-xecutive: Почему в ИМИСП принято считать, что преподаватель школы должен работать в штате? Не идет ли такое утверждение вразрез с идеями сетевого сотрудничества, девертикализации корпораций, викиномики?

Ф.Р.: Такая политика в ИМИСП ведется с начала его деятельности, и она себя оправдывает. Мы занимаемся преподаванием менеджмента, разделяя эту область на ключевые функциональные компоненты - дисциплины. И эти главные дисциплины преподают только штатные сотрудники: так мы можем контролировать качество программ. С другой стороны, во многих программах имеются специальные предметы, доля которых в общем объеме часов невелика, например, налоговое право или дресс-код. Мы предпочитаем приглашать на них практиков, умеющих отлично работать с аудиторией, не включая их в наш штатный преподавательский корпус.

E-xecutive: Возможна ли конвертация чиновника в иную социальную роль, например, в роль предпринимателя? Среди ваших слушателей были выходцы из чиновничьей среды?

Ф.Р.: Все возможно. Но наши наблюдения таковы: некоторые слушатели ИМИСП, приходя на обучение как карьерные менеджеры либо бизнесмены, затем идут в чиновники или политики. Один стал депутатом, другой сенатором, третий работает с президентом. Я знаю лишь одного нашего выпускника, который, отработав год в команде губернатора, вернулся в бизнес. И это, скорее, исключение.

E-xecutive: Перед кризисом 2008-2009 годов бизнес-пресса России писала о грядущем буме IPO. Кризис спутал карты. Как вы полагаете, кто на подходе к бирже? Нас действительно ждет бум IPO?

Ф.Р.: Бум IPO – это свершившийся факт. 2010 – год возобновления размещений российских компаний не только на отечественных площадках, но и за рубежом. Ситуация развивается в направлении увеличения числа публичных компаний. Это закономерно. И здесь не нужно искать иной подоплеки, кроме экономической. Компании растут, и, по мере роста, нуждаются во все большем финансовом ресурсе. Компании не хватает банковского кредита, чтобы профинансировать свою инвестиционную программу, и она готовится к публичному размещению. Публичных компаний в России сравнительно немного – это нормально для молодой рыночной экономики, их будет больше – и это тоже естественно.

E-xecutive: Вы преподаете стратегический менеджмент. Насколько велик диапазон вариаций на тему стратегического менеджмента? Какие конкретные формы приобретает этот курс в различных потоках?

Ф.Р.: Вариации широкие. Если говорить о типах компаний, то их условно можно разделить на две категории: компании экспансионистские и нишевые. Они очень разные, и для них актуальны разные части того, что называется стратегический менеджмент. Экспансионистская компания – компания «высшего управленческого пилотажа», она сложна в управлении, рациональна, принимает «большие» портфельные решения. Нишевая компания построена вокруг конкурентной стратегии, обеспечивающей долгосрочное преимущество на небольшом клиентском сегменте. Люди, приходящие на обучение в ИМИСП из экспансионистских компаний (неважно, состоялись они уже как отраслевые «голубые фишки» или только ставят такие цели), очевидно, нуждаются в первую очередь в знаниях по корпоративной стратегии.

Например, для них я веду программу «Стратегия растущего бизнеса» с индивидуальным консалтингом – она открывается 25 апреля 2011 года. Тем, кто работает в нишевых бизнесах, предназначаются варианты курса «Стратегический менеджмент» с акцентом на конкурентной стратегии...

E-xecutive: А кому адресован курс стратегического менеджмента? Всем ли он нужен? Может быть, он актуален только для собственников и высшего состава менеджмента?

Ф.Р.: В случае с крупной корпорацией стратегический менеджмент нужен тем, кто влияет на решения стратегического характера – член совета директоров, топ-менеджер, а также «первая линия» в управлении бизнес-единицами.

В нишевых компаниях стратегия – удел не только собственника и формальных руководителей, но и людей, которые работают с внешней средой – закупщики, продавцы, маркетологи.

В предпринимательском бизнесе нужно работать только с инициаторами «старт-апа».

E-xecutive: Конфликт просвещенного/грамотного/стратегически мыслящего топ-менеджера (МВА) и «простого» собственника, «зубами» отхватившего свой кусок собственности: это все еще характерный сюжет для российского бизнеса? Или это уже история? Что говорят ваши выпускники?

Ф.Р.: На мой взгляд, если этот конфликт есть, то виноват в нем топ-менеджер. Он возникает из-за того, что «просвещенный стратег» где-то недоучился, либо он образован, но не мудр. Образование, в т.ч. MBA, дается ему для того, чтобы этого конфликта избежать, или для того, чтобы этим конфликтом управлять.

Беседовала Дарья Дедова, специально для E-xecutive